“用三年时间实现总保费、总资产和净利润方面翻一番，再造一个‘新太平’。”6年前，当中国太平保险集团公司党委书记、董事长王滨，在全行业增速大幅放缓的背景下，对全集团提出这一目标，业界一片哗然。

　　作为集团旗下专业寿险子公司，彼时的太平人寿，保费增速下降，净利润同比负增长，面对的是前有劲敌后有追兵的局面。三年再造完美收官的太平人寿如何完成了“不可能完成的任务”，背后经历了什么？近日，太平人寿党委书记、总经理张可首次将“三年再造”背后的故事娓娓道来。

　　一家“奋进”的企业

　　“三年再造”期间，“太平”几乎成为了 “奋进”的代名词。

　　2012年王滨提出“三年再造一个新太平”，这在当时看来是一个不可能完成的目标。

　　事实上，当时的质疑并不奇怪。单从保费来看，2011年，当时太平人寿个险、银保新单保费同比均陷负增长，并处于七家主要同业的最后一位，市场排名下降一位，市场份额也在萎缩；而规模也只有314亿元，排在前一位的同业公司规模保费是其两倍有余。太平人寿翻番的目标正是当年排在第三位的同业公司的总保费数额，与排第二位的公司差距也不远。问题在于，当时行业发展状况与近年规模迅速拉升的状况完全不同，市场增速只有4%左右。

　　除此之外，当年太平人寿的总资产1326亿元，在大型保险公司中排名也是最后一位，净利润6.77亿元，并且较2010年下滑了将近30%，实力在同期成立的同业中并不突出。

　　单独一个指标要实现增长并不难，难的是三项指标同时达到翻番。“比如说总保费，可以通过销售短期产品、加大费用投入、增加保单利益来实现，但利润就会下滑。比如净利润，通过砍费用、削预算、调资产也能短期见效，但会影响保费增长。再比如总资产，通过财务再保、低价值业务、资产切换均能快速提高，但保费增长却无法持续，还会影响净利润。两个指标同时高速增长已经很难，三大指标要一起实现翻番更是难上加难。”张可表示，“三年再造”确定的三大目标既是相互促进的，也是相互制衡的。

　　张可也坦承：“当年‘三年再造’刚一提出，社会上就有人讲，太平要上规模、要搞冒进了！”但在经过公司上下周密细致地分析之后，中国太平的管理团队认为，“三年再造”战略提出是严谨、专业的。

　　自此，“太平人寿开始了三年的没日没夜、加班加点。”太平人寿一位员工表示，虽然辛苦但都有熬过这三年看成果的干劲，也算痛并快乐着。

　　价值引领发展

　　“三者的关系决定了我们不可能依靠简单砸钱的短期激进的方式来实现，必须合理设定具体可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润，才有可能把三大指标切实地落实下去。”张可表示。

　　经过反复研究，太平人寿最终选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。

　　“个险、银保和电商是当时公司三大主力渠道，银保趸缴业务容易短期上规模，但是对盈利的压力较大，影响公司长远发展，所以我们没有采用市场常用的靠银保趸缴快速上量的做法，而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划，2014年个险标保、银保期交标保、电商标保等指标，较2011年分别增长101%、78%、344%。”张可介绍，“续期业务我们紧盯13月和25月继续率这两项指标，不断提升续期业务对规模和利润的贡献，个险13月和25月继续率目标为90%和95%，银保13月和25月继续率目标为92.5%和95%。”张可披露了当时制定的具体目标数据，“三大指标中，实现利润翻番的难度最大，业务结构、费用情况都会明显地影响利润水平，所以太平人寿以体现价值的标准保费指标来指导机构平衡和优化业务结构，用新业务价值约束各条线的费用，规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。”

　　分解指标设定以后，太平人寿围绕各个细化指标，优化了考核评价体系，确保机构在落实中紧盯各项指标，不偏向、不打折，在考核中加大了关键指标的考核权重。要求新业务价值年复合增速高于20%，并且要领先市场；在原来“四九”的高标准基础之上，要求继续率指标进一步提升，并设置“一票否”；要求费差实现逐年优化，对标先进同业；引入“争先进位，跑赢大市”概念，要求分支机构加大市场对标，将其考核结果与市场表现挂钩等。

　　“从当时集团和我们对‘三年再造’的分解细化指标的设定，从我们围绕指标达成所建立的管理机制和考核标准来看，价值、品质和效益的导向都是非常明确的，而且从‘三年再造’到现在一直坚持了下来，即使是在市场竞争压力最大的时候，我们也没有放弃过。”张可感慨道。

　　太平上下三年挑灯夜战，最终全面完成“三年再造”的任务。截至2014年底，总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显，个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍。另外，从市场表现看总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%，同时与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规保超百亿的公司；银保期交规保进位至市场第四；个、银13月继续率在七家主要同业中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。

　　同时，太平人寿的无形能力也得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级由BBB+提升至“A-”；公司从2013年开始一直被保监会评为A类公司。

　　练就“真功夫”

　　三年奋战对太平人寿而言最重要的并不仅仅是达成既定目标，而是经过产品、销售队伍、后援支持的不断磨练，太平人寿在满足客户需求上练就了“真功夫”。

　　“我们清楚地认识到，机构永远都比总公司更了解市场，外勤永远比内勤更了解客户需求。为此，我们改革了产品开发机制，让总公司产品开发人员必须深入一线调研，切实了解客户和队伍的实际需求，并让一线管理人员和队伍一起参与产品开发，使得公司的产品开发与客户需求高度匹配。”张可表示。

　　2013年4月，太平人寿推出的产品“稳赢一号”，首卖3天预收20亿元，最终承保13亿元，占到了当年个险业务计划的20%。同时，高产能人员数量也创体系内新高。

　　人力方面来看，“三年再造”之前，太平人寿的个险人力一直在5万左右平台上停滞3年。太平采取了两项措施：在量上，快速做大队伍，先于保费实现人力再造；在质上，通过培训沉淀新增人力，提高队伍专业水平。

　　在行业内率先提出了“区域总监继承制”，让顶层营销人员有强烈的晋升和持续壮大组织的意愿。同时，考虑到架构式增长是寿险业人力发展最稳定、最有效的模式，建立了“双八组和标准部”的标准。

　　到2013年末，太平人寿用一年时间实现了人力再造；2014年末，个险人力、人均保费、件均保费指标均实现翻番。太平人寿的产品、后援服务、销售体系也焕然一新，为后来实践“精品战略”打下了坚实的基础。

　　根据中国太平最近公布的今年前10月数据显示，太平人寿首10个月累计保费收入已突破千亿元，达到1036.81亿元，同比增长25.83%。